Gestion de projets d'ingénierie maritime : outils et meilleures pratiques

La gestion de projet en ingénierie maritime englobe la planification, l'ordonnancement, l'allocation des ressources, le contrôle des coûts et la coordination des projets de navires, d'installations offshore ou d'infrastructures maritimes, et ce, à travers d'ingénierie, d'approvisionnement, de production et de mise en service. Elle se distingue de l'ingénierie maritime proprement dite, discipline technique de conception et de construction de systèmes maritimes, car elle se concentre sur la gestion des délais, des budgets, des ressources, des risques et de la communication avec les parties prenantes, plutôt que sur l'exécution des travaux d'ingénierie.

Il est utile de distinguer trois choses qui sont souvent confondues :

1. Ingénierie maritime — la discipline technique : conception de coques, systèmes de propulsion, analyse structurelle, hydrodynamique et intégration de systèmes, généralement réalisée à l’aide de logiciels de CAO, de CAE et d’architecture navale.
2. Gestion de projet des travaux d'ingénierie maritime — planification des échéanciers, affectation du personnel et du matériel, suivi des coûts par rapport au budget, gestion des risques et des changements, et communication des progrès aux parties prenantes tout au long du cycle de vie de la construction d'un navire ou d'un actif maritime.
3. Systèmes d'ingénierie/conception spécialisés vs. systèmes de gestion de projet et de portefeuille (PPM) — la première catégorie (CAO, PLM, outils de simulation) gère le contenu technique de la conception ; la seconde (logiciels PPM) gère l'exécution : qui fait quoi, quand, à quel coût et avec quel niveau de risque.

Les projets de construction navale et maritime combinent des délais longs, de nombreuses disciplines interdépendantes et des contraintes physiques de construction que peu d'autres secteurs connaissent simultanément. La complexité ne résulte pas d'un seul facteur, mais de l'interaction entre les modifications techniques, les délais d'approvisionnement, les ressources limitées et la multiplication des projets menés en parallèle chacun se disputant les mêmes ressources humaines et les mêmes cales de halage.

• Activités d'ingénierie et de production interdépendantes

Les activités de conception, d'approvisionnement, de fabrication et d'installation d'un navire sont rigoureusement séquencées. Une modification de la conception de la coque peut impacter les commandes d'acier, l'ordonnancement de fabrication des blocs et les plans d'aménagement ultérieurs. Lorsqu'un flux de travail prend du retard ou est modifié, le chef de projet doit avoir une visibilité complète sur toutes les activités dépendantes, et pas seulement sur celle qui a été modifiée. Sans cela, l'impact sur le calendrier risque de passer inaperçu jusqu'à ce qu'il se traduise par un jalon non atteint.

• Calendriers de projet longs et changeants

La construction navale et les grands projets d'infrastructures maritimes peuvent s'étaler sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Durant cette période, les spécifications évoluent, les fournisseurs changent et les conditions du marché ou de la réglementation se modifient. Un planning établi une fois le projet lancé et jamais mis à jour régulièrement devient obsolète en quelques mois seulement. C'est pourquoi le respect du planning initial et sa mise à jour continue sont plus importants dans ce type de projets que dans les projets de plus courte durée.

• Plusieurs disciplines d'ingénierie

La structure de la coque, la propulsion, les systèmes électriques, la tuyauterie, le CVC et la navigation/communications font chacun l'objet d'équipes d'ingénierie différentes travaillant à partir de cahiers des charges distincts. La coordination des points de gel de la conception et des approbations de modifications entre les disciplines constitue un de gestion de projet autant que technique : il est indispensable de recenser les disciplines concernées par une modification donnée et de s'assurer que toutes les validations ont été effectuées.

• Dépendances en matière d'approvisionnement et de fournisseurs

Les équipements à long délai de livraison, tels que les moteurs, les systèmes de propulsion et les équipements marins spécialisés, ont souvent des cycles d'approvisionnement de plusieurs mois. Un retard de commande ou un retard de fournisseur peut repousser les dates de fabrication ou d'installation planifiées en fonction d'une date de livraison prévue. C'est pourquoi les étapes clés de l'approvisionnement doivent figurer dans le même calendrier que les activités de production, et non être suivies séparément.

• Ressources spécialisées et limitées

Les projets d'ingénierie maritime dépendent d'un nombre relativement restreint de spécialistes : soudeurs certifiés, ingénieurs électriciens maritimes, spécialistes de la mise en service, souvent mobilisés sur plusieurs projets ou navires simultanément. Les conflits de ressources sont fréquents lorsque la planification des capacités se fait au niveau de chaque projet plutôt qu'à l'échelle de l'ensemble du portefeuille.

• Pression sur les coûts et les délais

Les projets maritimes engendrent généralement des coûts d'investissement élevés et des engagements de livraison fixes (dates d'affrètement, étapes contractuelles, échéances réglementaires). Les dépassements de coûts ou les retards ont des conséquences financières directes, ce qui incite les équipes de contrôle de projet à détecter les écarts au plus tôt, et non à la clôture du projet.

• Modifications et retouches techniques

Les modifications de conception sont fréquentes en ingénierie navale, qu'elles soient dues aux exigences des sociétés de classification, aux demandes de modification du propriétaire ou à des problèmes découverts lors de la fabrication. Chaque modification doit faire l'objet d'une évaluation de son impact sur le calendrier, les coûts et les autres disciplines avant d'être approuvée. Les demandes de modification non maîtrisées constituent l'une des principales sources de dérive du périmètre et de reprises.

• De multiples parties prenantes internes et externes

Un projet de construction navale peut impliquer le chantier naval, l'armateur, la société de classification, les fournisseurs d'équipements, les sous-traitants et les organismes de réglementation. Chaque groupe a besoin d'informations différentes, à des niveaux de détail variés, et la mise à jour manuelle des informations entre tous ces acteurs représente une perte de temps considérable pour le chef de projet.

• Rapports transversaux sur les projets et les programmes

Les organisations qui construisent ou entretiennent plusieurs navires ou actifs maritimes ont besoin d'une visibilité globale sur leur portefeuille, et non pas seulement d'un suivi projet par projet, pour identifier les surallocations de ressources, les projets qui dépassent les budgets et ceux qui requièrent l'attention de la direction. Sans une vue consolidée, ces informations doivent être reconstituées manuellement à partir de feuilles de calcul ou de rapports distincts.

Les projets d'ingénierie maritime se déroulent généralement en plusieurs phases : conception, planification, approvisionnement, production, installation, essais et mise en service. Toutefois, l'ordre exact et le chevauchement entre ces phases varient selon le type de projet, l'organisation et la classe de navire. Le cadre présenté ci-dessous est donné à titre indicatif et ne constitue pas une norme fixe applicable à tous les projets maritimes.

• Exigences et concept – L’objectif de la gestion est de transformer les exigences du propriétaire ou de l’exploitant en un périmètre pouvant être estimé et planifié. La principale difficulté de coordination réside dans le fait que les exigences sont souvent incomplètes ou évolutives à ce stade. Le chef de projet doit donc disposer d’un moyen de consigner les hypothèses et de signaler les décisions en suspens, plutôt que de considérer le périmètre initial comme définitif. Informations nécessaires : périmètre général, fourchette budgétaire, délai de livraison prévu, contraintes connues (classification, réglementation, exigences du propriétaire).
• Planification de l'ingénierie et de la conception : L'objectif est d'ordonner les travaux de conception entre les différentes disciplines afin de planifier les approvisionnements et la production en aval, en fonction des dates de gel de la conception. La difficulté de la coordination réside dans l'alignement des différentes équipes d'ingénierie sur des étapes clés communes. Vous avez besoin : d'un calendrier des conceptions par discipline, d'une cartographie des dépendances entre les disciplines et de points de contrôle pour la revue et l'approbation de la conception.
• Décomposition de la planification et du travail – L'objectif est de transformer les résultats de la conception en un planning et un plan de ressources opérationnels. L'une des difficultés liées à la création d'une structure de découpage du travail (SDT) est de la rendre suffisamment détaillée pour suivre l'avancement, sans pour autant la rendre ingérable. Éléments nécessaires : SDT au niveau des tâches, dépendances, dates des jalons, affectation des ressources par rôle.
• Achats – « Les matières premières et articles à long délai de livraison doivent être disponibles pour respecter le calendrier de fabrication. Le problème est que les délais d'approvisionnement ne correspondent pas toujours parfaitement aux dates de début de production, notamment pour les équipements marins sur mesure. Quelles informations sont nécessaires : l'état des commandes, les engagements des fournisseurs concernant la livraison et leur lien avec les étapes clés de la production en aval. »
• Installation / montage – L’objectif est d’équiper la structure physique des systèmes (électricité, tuyauterie, CVC, propulsion). La difficulté réside dans la coordination des interventions de différents corps de métier dans des espaces restreints, sans conflit. À prendre en compte : l’ordre d’installation, les contraintes d’espace et d’accès, et l’importance de la finalisation de la fabrication.
• 3. Tests et mise en service – L’objectif est de confirmer le bon fonctionnement des systèmes, individuellement et conjointement. Le problème est que les tests révèlent souvent des problèmes nécessitant des corrections, ce qui peut entraîner une refonte du planning et des ressources. Informations nécessaires : plannings de tests, suivi des anomalies, dépendances des tests à refaire.
• Livraison – L’objectif est de remettre officiellement le navire ou l’actif, accompagné de toute la documentation, au propriétaire ou à l’équipe d’exploitation. La difficulté réside dans le suivi de la documentation, des plans de construction et des points en suspens, et leur résolution. Informations nécessaires : État de la liste de contrôle de livraison ; Points à corriger ; Exhaustivité de la documentation.
• Projets de maintenance/remise en état – Les travaux de maintenance et de remise en état en cours suivent une version similaire, mais souvent raccourcie, de ce cycle de vie, souvent dans des délais plus courts (par exemple, les périodes de cale sèche), ce qui rend l'importance de la précision du calendrier et des ressources d'autant plus cruciale le cas échéant.

1. Informations de projet fragmentées – Lorsque les plannings sont centralisés dans un outil, les budgets dans des tableurs et les journaux de risques dans des échanges de courriels, les chefs de projet consacrent un temps considérable à la consolidation des données au lieu de gérer le projet. Cette fragmentation a également pour conséquence que les dirigeants consultent souvent des informations obsolètes, car aucune source unique ne reflète l'état actuel du projet.

2. Complexité des plannings et des dépendances – Les projets maritimes comportent généralement des centaines, voire des milliers, de tâches interdépendantes entre l'ingénierie, l'approvisionnement et la production. Sans cartographie des dépendances, un retard dans un domaine ne se répercute pas visiblement sur les tâches en aval, et son impact sur le planning est souvent constaté tardivement, lorsqu'une étape importante est déjà manquée.

3. Conflits de ressources et de capacités – Les ingénieurs maritimes spécialisés et les techniciens qualifiés sont souvent affectés à plusieurs projets. Sans visibilité sur les capacités à l’échelle du portefeuille, deux chefs de projet peuvent affecter indépendamment le même spécialiste à des périodes qui se chevauchent, et le conflit n’apparaît que lorsqu’une personne est indisponible.

4. Retards d'approvisionnement/de fournisseurs – Les commandes d'équipements à long délai de livraison constituent une source fréquente de risques liés au planning. Si l'état des approvisionnements n'est pas intégré au planning de production, un retard de fournisseur risque de ne pas être identifié comme un risque critique tant qu'il n'entrave pas directement le travail.

5. Visibilité des coûts – Les projets maritimes fonctionnent souvent avec des budgets fixes et un fort engagement financier. Sanssuivi en temps des coûts réels par rapport au budget prévisionnel, les dépassements de coûts ne sont généralement identifiés qu'en fin de mois, et non au fur et à mesure qu'ils surviennent, ce qui limite les possibilités de correction.

6. Gestion des modifications techniques et du périmètre – Avant toute approbation, chaque demande de modification doit faire l’objet d’une évaluation de son calendrier, de son coût et de son impact interdisciplinaire. En l’absence de processus formalisé, les modifications peuvent être mises en œuvre de manière informelle, entraînant des reprises, des désaccords sur le périmètre et une imprécision dans la définition des responsabilités quant à l’impact sur les coûts.

7. Gestion des risques, des problèmes et des approbations – Les projets maritimes comportent des risques techniques, réglementaires et liés à la chaîne d'approvisionnement. Si le suivi des risques et des problèmes est effectué en dehors du calendrier du projet, il est difficile d'identifier les risques en cours associés aux étapes clés à venir, ce qui compromet la réactivité face aux risques.

8. Gestion de portefeuille et rapports de direction – Les responsables supervisant plusieurs navires ou programmes maritimes ont besoin d'une vue consolidée de l'état d'avancement des échéanciers, du budget et des ressources disponibles. La compilation manuelle de ces informations à partir des fichiers de chaque projet est lente et risque d'entraîner leur obsolescence au moment où elles parviennent aux décideurs.

• Élaborez une structure de découpage du travail (SDT) réaliste : décomposez le projet en une SDT suffisamment détaillée pour suivre les progrès de manière significative, généralement jusqu'aux livrables et aux activités clés par discipline, sans créer un nombre excessif de lignes de travail qui compliquerait la maintenance. Pour la construction d'un navire, cela signifie généralement structurer la SDT autour des grands systèmes (coque, propulsion, électricité) plutôt qu'avec une simple liste de tâches.
• Identifiez les dépendances avant l'exécution : avant de finaliser le planning, repérez les tâches interdépendantes (par exemple, la réalisation d'un bloc de coque avant l'installation d'un système donné). Cela permet de signaler correctement tout retard dans une tâche et d'éviter ainsi que le risque ne s'insinue silencieusement dans le planning.
• Établissez une discipline en matière de jalons et de référence : définissez une référence de planification dès le lancement du projet et suivez l’avancement réel par rapport à celle-ci, plutôt que de la redéfinir constamment à chaque imprévu. C’est ce qui rend les écarts de planification visibles et pertinents tout au long du projet.
• Planifiez les capacités avant d'affecter chaque ressource nommée : commencez la planification des ressources par des estimations basées sur les rôles ou les capacités (par exemple, « deux ingénieurs électriciens maritimes pendant six semaines ») avant de confirmer l'affectation de personnes spécifiques. Cela permet au chef de projet d'adapter les effectifs au fur et à mesure que les disponibilités se précisent, plutôt que d'engager des personnes précises sur un planning susceptible d'évoluer.
• Reliez l'avancement du projet aux données de temps et de coûts : suivez les heures et les coûts réels par rapport au plan, au niveau de chaque tâche ou lot de travaux, et non seulement au niveau du résumé du projet. Cela permet au chef de projet de détecter rapidement une tendance de coûts, par exemple un dépassement de budget pour un lot de fabrication, et d'avoir encore le temps de réagir.
• Formalisez les flux de travail relatifs aux risques, aux problèmes, aux changements et aux approbations : utilisez un processus cohérent pour consigner les risques et les problèmes, acheminer les demandes de modification technique pour examen et enregistrer les décisions d’approbation. Cela crée une piste d’audit et garantit que les changements sont évalués quant à leur impact interdisciplinaire avant leur mise en œuvre.
• Créez des rapports adaptés aux rôles : un responsable de production en chantier naval, un responsable des achats et un sponsor exécutif ont besoin de vues différentes sur le détail des tâches, le statut des fournisseurs et les risques liés au portefeuille d’un même projet. Concevez des rapports adaptés aux besoins de chaque interlocuteur.
• Surveiller les conflits de ressources entre projets – Examiner régulièrement l’affectation des ressources dans tous les projets actifs, et pas seulement dans les plans de projets individuels, afin de détecter la suraffectation de spécialistes avant qu’elle ne provoque un conflit d’échéancier.
• Assurez-vous que les modifications d'échéancier soient visibles pour toutes les parties prenantes concernées :  lorsqu'une modification survient, veillez à ce qu'elle soit visible par chaque équipe et fournisseur dont le travail en dépend, et pas seulement consignée dans le dossier du chef de projet. Cela réduit le délai entre la mise en œuvre d'une modification et son application par les parties concernées.
• Assurez la cohérence des rapports de direction avec les données d'exécution des projets – Créez des tableaux de bord de portefeuille qui exploitent les mêmes données de projet sous-jacentes utilisées pour l'exécution quotidienne, plutôt qu'un rapport d'état géré séparément, afin que la direction voie des chiffres cohérents avec ce que l'équipe de projet suit réellement.

Gérer efficacement le calendrier d'un projet de construction navale implique de maintenir une base de référence précise, de suivre les interdépendances entre l'ingénierie et la production, et de mettre à jour le planning au fur et à mesure des changements, plutôt que de considérer le plan initial comme immuable. Vous trouverez ci-dessous des conseils pratiques pour maîtriser le calendrier de construction navale.

1. Définissez des jalons qui correspondent à des points de décision concrets, tels que le gel de la conception, la découpe de l'acier, la pose de la quille, le lancement et les essais en mer, et non à des dates arbitraires du calendrier. Des jalons liés aux événements réels du projet facilitent l'interprétation et la communication des retards.
2. Identifiez les activités critiques, c'est-à-dire la séquence de tâches qui détermine directement la date de fin du projet. Connaître le chemin critique permet au chef de projet d'identifier les domaines où le respect des délais est primordial et ceux où des retards mineurs n'ont aucune incidence sur les projets ultérieurs.
3. Établissez un calendrier de référence et mesurez régulièrement l'avancement réel par rapport à celui-ci. C'est essentiel, car un projet de construction navale sans calendrier de référence peut dériver progressivement sans que personne ne s'en aperçoive, jusqu'à ce qu'une étape majeure soit manifestement manquée.
4. Tenez compte des contraintes de ressources, et pas seulement de l'enchaînement des tâches. Un planning techniquement réalisable peut s'avérer irréaliste s'il suppose la disponibilité de ressources qui n'existe pas ; par exemple, supposer qu'une équipe de soudeurs est disponible pour deux activités simultanées.
5. Intégrez les dépendances d'approvisionnement dans le même calendrier que les travaux de production, afin qu'un retard de fournisseur soit immédiatement visible comme un risque pour le calendrier plutôt que d'être découvert seulement lorsque l'élément manquant bloque une tâche.
6. Mettez à jour le planning régulièrement, et pas seulement en cas de problème. Des mises à jour régulières permettent de détecter rapidement les dérives et de faire du planning un outil de planification fiable plutôt qu'un simple document historique.
7. de communiquer l'impact des changements, et pas seulement les changements eux-mêmes. Lorsqu'un planning est modifié, les équipes et les fournisseurs concernés doivent comprendre les éléments déplacés et les raisons de ces modifications. Une mise à jour du planning sans contexte est souvent remise en question, voire ignorée.

Un logiciel de gestion de projets maritimes doit prendre en charge la planification, la gestion des ressources et des capacités, le suivi des coûts, la gestion des risques et des changements, ainsi que la production de rapports au niveau du portefeuille. Les fonctionnalités spécifiques dont une organisation a besoin dépendent de la taille du projet, de la structure de l'équipe et du nombre de projets menés simultanément. Aucun acheteur n'a besoin de toutes les fonctionnalités à leur niveau maximal ; une évaluation pertinente commence par identifier les besoins réels de l'organisation.

Capacités à évaluer :

• Planification de projet — élaboration et mise à jour des calendriers de tâches avec des durées et un enchaînement réalistes.
• Dépendances — représentation des relations entre les tâches afin que l'impact en aval d'un retard soit automatiquement visible.
• Étapes clés — suivi des points de décision et de livraison importants, séparément des tâches de routine.
• Planification des ressources — affectation du personnel et du matériel aux tâches en fonction de leur disponibilité.
• Planification des capacités basée sur les rôles — planification au niveau du rôle ou des compétences avant d'engager des personnes nommées.
• Suivi du temps — enregistrement des heures réellement travaillées par rapport à l'effort prévu.
• Coûts/budgets — suivi des coûts prévus par rapport aux coûts réels au niveau des tâches, des projets et du portefeuille.
• Risques et problèmes — enregistrement, attribution et suivi des risques et problèmes ouverts liés à des tâches ou étapes spécifiques.
• Flux de travail/approbations — acheminement des modifications techniques, des demandes d'achat ou autres décisions à travers un processus d'approbation défini.
• Gestion de portefeuille — visualisation simultanée du calendrier, des coûts et de l'état des ressources de plusieurs projets.
• Tableaux de bord/rapports — génération de vues adaptées aux besoins des différentes parties prenantes, idéalement sans compilation manuelle.
• Autorisations — contrôle des personnes autorisées à consulter ou à modifier des données spécifiques d'un projet, ce qui est pertinent lorsque les fournisseurs ou les parties prenantes externes ont besoin d'un accès limité.
• Intégrations — connexion aux systèmes financiers, aux référentiels de documents d'ingénierie ou à d'autres outils déjà utilisés.
• Flux de travail configurables — adapter les processus du système au fonctionnement réel de l'organisation plutôt que d'imposer une méthodologie fixe.

Une organisation qui effectue la rénovation d'un seul navire avec une petite équipe interne a des exigences différentes de celles d'un chantier naval gérant un portefeuille de nouvelles constructions simultanées pour plusieurs propriétaires ; l'évaluation doit donc être adaptée en conséquence plutôt que de supposer que plus de fonctionnalités sont automatiquement meilleures.

Les logiciels d'ingénierie maritime gèrent la conception technique et l'analyse d'un navire ou d'un système marin, tandis que les logiciels de gestion de projets maritimes gèrent la planification, l'ordonnancement, l'allocation des ressources et les rapports nécessaires pour livrer cette conception sous forme de projet achevé. La plupart des organisations maritimes et de construction navale utilisent les deux catégories ensemble, et non comme des substituts l'une de l'autre.

En pratique, les équipes d'ingénierie travaillent généralement avec des outils de CAO, de PLM ou de simulation pour produire et valider la conception technique, tandis que le bureau de gestion de projet (PMO) ou l'équipe de réalisation utilise des logiciels de gestion de projet et de portefeuille pour planifier le travail qui en résulte, suivre les coûts et l'utilisation des ressources, et rendre compte de l'état d'avancement, les données ou les étapes clés étant parfois transmises entre les deux.

Gestion de projets maritimes dans différentes régions

Les entreprises d'ingénierie navale et de construction navale opèrent dans les principaux centres maritimes, notamment au Moyen-Orient, en Europe, en Asie-Pacifique et en Amérique du Nord. Leurs exigences en matière de gestion de projet varient considérablement selon l'entreprise, le type de projet, la réglementation applicable, la structure des parties prenantes, le modèle de déploiement et l'environnement opérationnel. Un chantier naval gérant des constructions neuves sous un régime de classification donné a des besoins différents en matière de rapports, de documentation et de gouvernance par rapport à une entreprise de services maritimes menant des projets de rénovation et de maintenance répartis sur plusieurs ports. C'est pourquoi l'approche de gestion de projet et la configuration logicielle appropriées doivent être évaluées en fonction de la structure spécifique de chaque entreprise, et non se baser uniquement sur les normes du secteur.

Les outils ci-dessous sont de gestion de projets et de portefeuilles que les entreprises des secteurs maritime et de la construction navale peuvent évaluer pour la planification, l'allocation des ressources, le suivi des coûts et le reporting. Cette liste n'est pas un classement : chaque outil est adapté à un environnement différent, et les besoins spécifiques du génie maritime ou de la construction peuvent nécessiter des systèmes dédiés en complément de la plateforme de gestion de projets choisie.

Les organisations ayant des exigences spécialisées en matière de construction navale, de conception de navires ou de contrôle des documents de construction peuvent toujours avoir besoin de systèmes dédiés à l'ingénierie maritime, à la CAO, au PLM ou à la gestion de la construction, en plus de la plateforme de gestion de projet qu'elles choisissent ; ces catégories sont complémentaires et non interchangeables.

Celoxis est une plateforme de gestion de projets et de portefeuilles, et non un logiciel spécialisé en ingénierie ou conception navale. Son rôle dans le secteur maritime ou de la construction navale est d'aider les équipes à planifier, à doter en personnel, à suivre, à piloter et à rendre compte de l'exécution de projets complexes ; il s'agit des tâches qui accompagnent, et non qui font partie intégrante, le processus d'ingénierie technique.

• Planification de projets complexes – Celoxis prend en charge la création de calendriers de projets avec des dépendances entre les tâches et une planification automatisée, de sorte qu'une modification dans une partie d'un plan, telle qu'un gel de conception retardé, se répercute sur les tâches en aval plutôt que de nécessiter une reprogrammation manuelle de l'ensemble du plan.
• Planification des ressources et des capacités – Celoxis distingue les ressources nommées des capacités plus générales ou de la planification par rôle, et propose un suivi de leur utilisation afin d'identifier les surallocations. Pour un projet maritime faisant appel à des spécialistes communs à plusieurs navires, cela permet de détecter les conflits de ressources avant qu'ils ne posent des problèmes d'échéancier, plutôt qu'après coup.
• Visibilité du portefeuille – Celoxis fournit des tableaux de bord au niveau du portefeuille ainsi que des détails au niveau du projet, permettant ainsi aux dirigeants de passer d'une vue d'ensemble de tous les projets maritimes actifs à l'état d'avancement ou au budget d'un projet spécifique sans changer de système.
• Temps, coûts et avancement du projet : Celoxis assure le suivi du temps et des coûts réels par rapport aux budgets prévisionnels, prenant en charge la budgétisation à prix fixe, horaire et par tâche. L’intégration des données d’exécution et du suivi financier dans un seul système réduit le travail manuel de rapprochement nécessaire pour comparer un tableau de coûts distinct à l’état d’avancement du projet.
• Risques, problèmes et gouvernance – Celoxis inclut de gestion des risques et de flux de travail configurables qui peuvent être appliquées aux demandes de changement, aux approbations et au suivi des problèmes, en les reliant au calendrier du projet et au plan de ressources plutôt qu'à un journal séparé.
• Reporting – Plutôt que de se contenter de proposer des tableaux de bord, Celoxis maintient le reporting connecté aux données sous-jacentes du projet, ce qui permet d'obtenir des rapports consolidés plus fiables pour la direction du portefeuille et la possibilité d'explorer les détails au niveau du projet lorsqu'un chiffre nécessite une explication.
• Des flux de travail flexibles et structurés – Les flux de travail et les champs de Celoxis sont configurables, ce qui permet aux différentes équipes (fonctions PMO liées à l'ingénierie, coordination de la production, suivi des achats) de travailler selon leurs propres processus, tandis que la direction obtient des données cohérentes et comparables entre les projets.

Celoxis est une plateforme de gestion de projets et de portefeuilles ; son rôle dans un environnement d'ingénierie maritime est donc de soutenir l'exécution, la gouvernance, les ressources, les coûts et le reporting des projets plutôt que la conception technique spécialisée.

Celoxis ne remplace pas les systèmes d'architecture navale, de CAO, de PLM ni aucun autre système dédié à l'ingénierie maritime. Il aide plutôt les équipes à gérer leurs projets en harmonisant les calendriers, les plans de ressources, les budgets, les risques, les approbations et les rapports.

Pour les organisations gérant des projets complexes de construction, de rénovation ou autres projets maritimes, cela peut réduire les efforts manuels nécessaires pour harmoniser les informations provenant de feuilles de calcul et d'outils non connectés, et aider les équipes à constater plus rapidement l'impact des modifications apportées au projet.

Les projets d'ingénierie maritime exigent une coordination des calendriers, des ressources, des coûts, des risques, des parties prenantes et des rapports. Cette coordination se complexifie avec l'ajout de nouvelles disciplines, de fournisseurs et de projets simultanés. Une approche de gestion de projet adéquate permet de visualiser et de maîtriser ces interdépendances, et évite toute confusion entre les logiciels de gestion de projet et les systèmes spécialisés en ingénierie maritime, qui répondent à des problématiques différentes et fonctionnent de manière optimale de façon complémentaire.

Si le problème principal de votre organisation réside dans la gestion de l'exécution et du portefeuille de projets complexes (plutôt que dans la conception technique elle-même), alors une plateforme intégrée de planification, de gestion des ressources et de reporting telle que Celoxis peut réduire le travail de rapprochement manuel engendré par des outils fragmentés.