Gestión de proyectos de ingeniería naval: herramientas y mejores prácticas

La gestión de proyectos de ingeniería naval abarca la planificación, la programación, la asignación de recursos, el control de costes y la coordinación de proyectos de buques, plataformas marinas o infraestructuras marítimas en las ingeniería, adquisición, producción y puesta en marcha. Se diferencia de la ingeniería naval propiamente dicha —la disciplina técnica del diseño y la construcción de sistemas marinos— porque se centra en la gestión de plazos, presupuestos, recursos, riesgos y la comunicación con las partes interesadas, en lugar de en la ejecución del trabajo de ingeniería.

Es útil separar tres cosas que a menudo se confunden:

1. Ingeniería naval : la disciplina técnica que abarca el diseño del casco, los sistemas de propulsión, el análisis estructural, la hidrodinámica y la integración de sistemas, que normalmente se realizan con software CAD, CAE y de arquitectura naval.
2. Gestión de proyectos de ingeniería naval : planificación de cronogramas, asignación de personal y equipos, seguimiento de costes con respecto al presupuesto, gestión de riesgos y cambios, e informe de progreso a las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida de la construcción de un buque o activo naval.
3. Sistemas especializados de ingeniería/diseño frente a sistemas de gestión de proyectos y portafolios (PPM) : la primera categoría (CAD, PLM, herramientas de simulación) gestiona el contenido técnico del diseño; la segunda (software PPM) gestiona la ejecución: quién hace qué, cuándo, a qué coste y con qué nivel de riesgo.

Los proyectos navales y de construcción de buques combinan plazos de entrega prolongados, numerosas disciplinas interdependientes y limitaciones de construcción física, algo que pocas otras industrias afrontan simultáneamente. La complejidad no reside en un único factor, sino en la interacción entre los cambios de ingeniería, los plazos de entrega de las adquisiciones, la escasez de recursos y la multiplicidad de proyectos paralelos que compiten por el mismo personal y los mismos astilleros.

• Actividades de ingeniería y producción interdependientes

Las actividades de diseño, adquisición, fabricación e instalación de un buque están estrictamente secuenciadas. Un cambio en el diseño del casco puede afectar los pedidos de acero, la secuencia de fabricación de los bloques y los planes de equipamiento posteriores. Cuando una línea de trabajo se retrasa o cambia, el director del proyecto necesita tener visibilidad de todas las actividades dependientes, no solo de la que cambió, ya que de lo contrario el impacto en el cronograma pasaría desapercibido hasta que se manifestara como un hito no alcanzado.

• Calendarios de proyectos largos y cambiantes

La construcción naval y los grandes proyectos de infraestructura marítima pueden durar desde meses hasta varios años. Durante ese tiempo, las especificaciones evolucionan, los proveedores cambian y las condiciones del mercado o la normativa varían. Un cronograma elaborado al inicio del proyecto y que nunca se actualiza activamente deja de reflejar la realidad en pocos meses, por lo que la disciplina de la línea base y las actualizaciones continuas del cronograma son más importantes en estos casos que en proyectos más cortos.

• Múltiples disciplinas de ingeniería

La estructura del casco, la propulsión, los sistemas eléctricos, las tuberías, la climatización y la navegación/comunicaciones involucran a diferentes equipos de ingeniería que trabajan con distintas bases de diseño. Coordinar los puntos de congelación del diseño y las aprobaciones de cambios entre las distintas disciplinas es tanto un de gestión de proyectos como técnico; alguien debe hacer un seguimiento de qué disciplinas se ven afectadas por un cambio determinado y confirmar que todas lo hayan aprobado.

• Adquisiciones y dependencias de proveedores

Los componentes de largo plazo, como motores, sistemas de propulsión y equipos marinos especializados, suelen tener ciclos de adquisición de varios meses. Un pedido tardío o una demora del proveedor pueden retrasar las fechas de fabricación o instalación planificadas en función de una fecha de entrega prevista. Por ello, es fundamental que los hitos de adquisición se muestren en el mismo cronograma que las actividades de producción, en lugar de gestionarse por separado.

• Recursos especializados y limitados

Los proyectos de ingeniería naval dependen de un grupo relativamente reducido de especialistas (certificaciones específicas en soldadura, ingenieros eléctricos navales, especialistas en puesta en marcha) que suelen trabajar en varios proyectos o buques simultáneos. Los conflictos de recursos son frecuentes cuando la planificación de la capacidad se realiza a nivel de proyecto individual en lugar de abarcar toda la cartera de proyectos.

• Presión sobre costos y plazos

Los proyectos marítimos suelen implicar elevados costes de capital y compromisos de entrega fijos (fechas de fletamento, hitos contractuales, plazos reglamentarios). Los sobrecostes o los retrasos en el cronograma tienen consecuencias financieras directas, lo que ejerce presión sobre los controles del proyecto para detectar las desviaciones con antelación, en lugar de al finalizar el proyecto.

• Cambios de ingeniería y reelaboración

En ingeniería naval, los cambios de diseño son frecuentes debido a los requisitos de las sociedades de clasificación, las solicitudes de cambio del propietario o los problemas detectados durante la fabricación. Cada cambio debe evaluarse en función de su impacto en el cronograma, el costo y otras disciplinas antes de su aprobación, y las solicitudes de cambio no gestionadas son una de las causas más comunes de desviaciones del alcance y retrabajos.

• Múltiples partes interesadas internas y externas

Un proyecto de construcción naval puede involucrar al astillero, al armador, a la sociedad de clasificación, a los proveedores de equipos, a los subcontratistas y a los organismos reguladores. Cada grupo requiere información diferente con distintos niveles de detalle, y la conciliación manual del estado de todos ellos consume una cantidad considerable de tiempo de gestión de proyectos.

• Elaboración de informes para todos los proyectos y programas

Las organizaciones que construyen o mantienen múltiples embarcaciones o activos marítimos necesitan una visión integral de su cartera, no solo del estado de cada proyecto, para identificar dónde se están sobrecargando los recursos, qué proyectos superan el presupuesto y dónde se requiere la atención de la dirección. Sin una visión consolidada, esta información debe recopilarse manualmente a partir de hojas de cálculo o informes independientes.

Los proyectos de ingeniería naval generalmente pasan por las fases de concepto, diseño, planificación, adquisición, producción, instalación, pruebas y entrega, aunque la secuencia exacta y la superposición entre fases varían según el tipo de proyecto, la organización y la clase de buque. El marco que se presenta a continuación es ilustrativo y no un estándar fijo que se aplique a todos los proyectos navales.

• Requisitos y concepto : El objetivo de la gestión es tomar los requisitos del propietario u operador y convertirlos en un alcance que pueda estimarse y programarse. El desafío común de coordinación radica en que los requisitos suelen estar incompletos o cambiantes en esta etapa, por lo que el gerente de proyecto necesita una forma de registrar suposiciones e identificar decisiones pendientes, en lugar de tratar el alcance inicial como fijo. Lo que necesitamos saber: Alcance general, rango de presupuesto, plazo de entrega previsto, restricciones conocidas (clasificación, normativa, requisitos de propiedad).
• Planificación de ingeniería/diseño : El objetivo es secuenciar el trabajo de diseño entre las distintas disciplinas para planificar la adquisición y la producción posteriores en función de las fechas de finalización del diseño. El reto de la coordinación radica en lograr que los diversos equipos de ingeniería se alineen en torno a hitos consistentes. Requisitos: cronograma de diseños por disciplina, mapeo de dependencias entre disciplinas y puntos de revisión/aprobación del diseño.
• Desglose de la planificación y el trabajo : El objetivo es convertir el resultado del diseño en un cronograma ejecutable y un plan de recursos. Uno de los problemas al crear una estructura de desglose del trabajo (EDT) es lograr que sea lo suficientemente detallada para realizar un seguimiento del progreso, pero no tanto como para que resulte inmanejable. Lo que se necesita: EDT a nivel de tarea, dependencias, fechas de hitos, recursos asignados por rol.
• Compras : “Los materiales y artículos de largo plazo deben estar disponibles para cumplir con el cronograma de fabricación. El problema es que los plazos de entrega de las compras no siempre coinciden perfectamente con las fechas de inicio de la producción, especialmente para equipos marinos a medida. Información necesaria: estado de la orden de compra, compromiso de entrega de los proveedores y cómo se relacionan estos con los hitos de producción posteriores.
• Instalación/montaje : El objetivo es dotar a la estructura física de los sistemas necesarios (eléctricos, de tuberías, climatización, propulsión). El reto consiste en coordinar a los distintos gremios que trabajan en espacios reducidos sin conflictos. Lo que debe saber: orden de instalación, limitaciones de espacio y acceso, y la importancia de que la fabricación esté terminada.
• 3. Pruebas y puesta en marcha : El objetivo es confirmar que los sistemas funcionan según lo previsto, tanto individualmente como en combinación. El problema es que las pruebas suelen revelar problemas que requieren corrección, lo que puede derivar en una replanificación del cronograma y los recursos. Información necesaria: cronogramas de pruebas, seguimiento de la lista de pendientes/defectos, dependencias de nuevas pruebas.
• Entrega : El objetivo es entregar formalmente la embarcación o el activo, junto con toda la documentación, al propietario o al equipo de operaciones. El reto consiste en hacer un seguimiento de la documentación, los registros de obra terminada y los elementos pendientes, y cerrarlos. Lo que necesitamos saber: Estado de la lista de verificación de entrega. Elementos pendientes. Integridad de la documentación.
• Proyectos de mantenimiento/reacondicionamiento : los trabajos de mantenimiento y reacondicionamiento en curso siguen una versión similar, aunque a menudo comprimida, de este ciclo de vida, frecuentemente con plazos más ajustados (por ejemplo, períodos de dique seco), lo que hace que la precisión en la planificación y la asignación de recursos sea aún más crucial cuando corresponda.

1. Información fragmentada del proyecto: Cuando los cronogramas se encuentran en una herramienta, los presupuestos en hojas de cálculo y los registros de riesgos en hilos de correo electrónico, los gerentes de proyecto dedican mucho tiempo a conciliar datos en lugar de gestionar el proyecto. Esta fragmentación también implica que los ejecutivos suelen ver información desactualizada, ya que ninguna fuente única refleja el estado actual del proyecto.

2. Cronogramas y dependencias complejos: Los proyectos marítimos suelen tener cientos o miles de tareas interdependientes en las áreas de ingeniería, adquisiciones y producción. Sin un mapeo de dependencias, un retraso en un área no se propaga visiblemente a las tareas posteriores afectadas, por lo que el impacto en el cronograma se descubre tarde, a menudo cuando ya se ha incumplido un hito.

3. Conflictos de recursos y capacidad: Los ingenieros navales especializados y los técnicos cualificados suelen compartirse entre varios proyectos. Sin visibilidad de la capacidad a nivel de cartera, dos gestores de proyectos pueden asignar de forma independiente al mismo especialista a periodos superpuestos, y el conflicto solo surge cuando alguien no está disponible.

4. Retrasos en la adquisición/proveedores: Los pedidos de equipos con plazos de entrega largos son una fuente común de riesgo en el cronograma. Si el estado de la adquisición no está integrado con el cronograma de producción, un retraso del proveedor puede no ser detectado como un riesgo crítico hasta que bloquee directamente el trabajo.

5. Visibilidad de costos: Los proyectos marítimos suelen operar con presupuestos fijos y una importante exposición al capital. Sinun seguimiento en tiempo de los costos reales en comparación con el presupuesto planificado, los sobrecostos generalmente se identifican en los informes de fin de mes, en lugar de detectarse a medida que ocurren, momento en el que las opciones correctivas son más limitadas.

6. Control de cambios de ingeniería y alcance: Antes de su aprobación, cada solicitud de cambio requiere una evaluación de su cronograma, costo e impacto interdisciplinario. Sin un flujo de trabajo formal, los cambios pueden implementarse de manera informal, lo que conlleva retrabajo, discrepancias en el alcance y falta de claridad en la responsabilidad por el impacto en los costos.

7. Gestión de riesgos, incidencias y aprobaciones : Los proyectos marítimos conllevan riesgos técnicos, regulatorios y de la cadena de suministro. Si el seguimiento de los riesgos e incidencias se realiza fuera del cronograma del proyecto, resulta difícil identificar qué riesgos pendientes están vinculados a qué hitos futuros, lo que debilita la capacidad de respuesta proactiva ante los riesgos.

8. Informes de cartera y para la dirección ejecutiva: Los líderes que supervisan múltiples buques o programas marítimos necesitan una visión consolidada del estado del cronograma, el presupuesto y la carga de recursos. Recopilar esta información manualmente a partir de los archivos de cada proyecto es lento y tiende a quedar obsoleta para cuando llega a quienes toman las decisiones.

• Elabore una estructura de desglose del trabajo (EDT) realista: divida el proyecto en una EDT lo suficientemente detallada como para realizar un seguimiento del progreso, generalmente hasta los entregables y las actividades clave por disciplina, sin crear tantas partidas que el mantenimiento se convierta en una carga. En la construcción de un buque, esto suele implicar estructurar la EDT en torno a los sistemas principales (casco, propulsión, sistema eléctrico) en lugar de una única lista de tareas plana.
• Mapea las dependencias antes de la ejecución: antes de finalizar el cronograma, identifica qué tareas dependen de otras; por ejemplo, la finalización del bloque del casco antes de la instalación de un sistema determinado. Esto permite que un retraso en una tarea señale correctamente el impacto en las tareas posteriores, en lugar de trasladar silenciosamente el riesgo al cronograma.
• Establezca una disciplina de hitos y líneas base: defina una línea base del cronograma al inicio del proyecto y realice un seguimiento del progreso real en comparación con ella, en lugar de redefinirla continuamente cada vez que algo se desvíe. Esto permite que las variaciones del cronograma sean visibles y significativas a lo largo de la vida del proyecto.
• Planifique la capacidad antes de asignar cada recurso: comience la planificación de recursos con estimaciones basadas en roles o niveles de capacidad (por ejemplo, «dos ingenieros eléctricos navales durante seis semanas») antes de asignar personal específico. Esto le brinda al gerente de proyecto flexibilidad para asignar personal a medida que la disponibilidad se aclara, en lugar de comprometer a personas específicas con un cronograma que aún podría cambiar.
• Vincula el progreso del proyecto con los datos de tiempo y costo: realiza un seguimiento de las horas y los costos reales en comparación con el plan a nivel de tarea o paquete de trabajo, no solo a nivel de resumen del proyecto. Esto permite que un gerente de proyecto detecte una tendencia de costos a tiempo; por ejemplo, un paquete de fabricación que excede el presupuesto, cuando aún hay tiempo para reaccionar.
• Formalice los flujos de trabajo de riesgos, incidencias, cambios y aprobaciones: utilice un proceso coherente para registrar riesgos e incidencias, canalizar las solicitudes de cambio de ingeniería para su revisión y registrar las decisiones de aprobación. Esto crea un registro auditable y garantiza que los cambios se evalúen en cuanto a su impacto en las distintas disciplinas antes de su implementación.
• Cree informes específicos para cada rol: un jefe de producción de astillero, un gerente de compras y un patrocinador ejecutivo necesitan diferentes perspectivas sobre los mismos detalles de las tareas del proyecto, el estado de los proveedores y el riesgo a nivel de cartera, respectivamente. Cree informes que se adapten a las necesidades reales de cada usuario.
• Supervise los conflictos de recursos entre proyectos: revise periódicamente la asignación de recursos en todos los proyectos activos, no solo en los planes de proyectos individuales, para detectar la sobreasignación de especialistas antes de que provoque un conflicto de programación.
• Haga visibles los cambios de cronograma para las partes interesadas afectadas:  cuando se produzca un cambio de cronograma, asegúrese de que sea visible para todos los equipos y proveedores cuyo trabajo dependa de él, y no solo que quede registrado en el archivo del gerente de proyecto. Esto reduce el tiempo de espera entre el cambio y la actuación de las partes afectadas.
• Mantenga los informes ejecutivos vinculados a los datos de ejecución del proyecto: cree paneles de control de cartera que extraigan los mismos datos subyacentes del proyecto que se utilizan para la ejecución diaria, en lugar de un informe de estado mantenido por separado, para que la dirección vea cifras coherentes con lo que el equipo del proyecto realmente está monitorizando.

Gestionar eficazmente el cronograma de un proyecto de construcción naval implica mantener una base de referencia precisa, realizar un seguimiento de las dependencias entre ingeniería y producción, y actualizar el cronograma a medida que se producen cambios, en lugar de considerar el plan inicial como inamovible. A continuación, se ofrecen consejos prácticos para mantener bajo control el cronograma de un proyecto de construcción naval.

1. Establezca hitos que reflejen puntos de decisión reales, como la finalización del diseño, el corte del acero, la colocación de la quilla, la botadura y las pruebas de mar, y no fechas arbitrarias del calendario. Los hitos vinculados a eventos reales del proyecto facilitan la interpretación y la comunicación de los retrasos en el cronograma.
2. Identificar las actividades críticas, es decir, la secuencia de tareas que determina directamente la fecha de finalización del proyecto. Conocer qué actividades se encuentran en la ruta crítica le indica al director de proyecto dónde es más importante proteger el cronograma y dónde los retrasos menores no tienen consecuencias posteriores.
3. Mantén un cronograma de referencia y mide el progreso real de forma constante en función de él. Esto es importante porque un proyecto de construcción naval sin un cronograma de referencia puede desviarse gradualmente sin que nadie se dé cuenta hasta que se incumple claramente un hito importante.
4. Planifique teniendo en cuenta las limitaciones de recursos, no solo la secuencia de tareas. Un cronograma técnicamente factible puede resultar poco realista si presupone una disponibilidad de recursos que no existe; por ejemplo, si supone que un equipo de soldadura está disponible para dos actividades simultáneas.
5. Realizar un seguimiento de las dependencias de aprovisionamiento dentro del mismo cronograma que el trabajo de producción, de modo que un retraso del proveedor sea visible de inmediato como un riesgo para el cronograma, en lugar de algo que se descubra solo cuando el artículo faltante bloquea una tarea.
6. Actualiza el cronograma periódicamente, no solo cuando surge un problema. Las actualizaciones regulares permiten detectar desviaciones a tiempo y convierten el cronograma en una herramienta de planificación fiable, en lugar de un simple registro histórico del plan original.
7. Comunica el impacto de los cambios, no solo los cambios en sí. Cuando se modifica un cronograma, los equipos y proveedores afectados deben comprender qué se modificó y por qué una actualización del cronograma sin contexto suele ser cuestionada o ignorada.

El software de gestión de proyectos marítimos debe admitir la planificación de horarios, recursos y capacidad, el seguimiento de costos, la gestión de riesgos y cambios, y la generación de informes a nivel de cartera. La combinación específica de capacidades que necesita una organización depende del tamaño del proyecto, la estructura del equipo y la cantidad de proyectos simultáneos que ejecuta. Ningún comprador necesita todas las capacidades al máximo nivel; la evaluación correcta comienza con las deficiencias reales de la organización.

Capacidades que merecen ser evaluadas:

• Planificación de proyectos : creación y mantenimiento de cronogramas a nivel de tareas con duraciones y secuencias realistas.
• Dependencias : representan las relaciones entre tareas, de modo que el impacto posterior de un retraso sea automáticamente visible.
• Hitos : seguimiento de los puntos clave de decisión y entrega por separado de las tareas rutinarias.
• Planificación de recursos : asignación de personas y equipos a las tareas en función de su disponibilidad.
• Planificación de capacidad basada en roles : planificar a nivel de rol o habilidad antes de asignar personas específicas.
• Control del tiempo : registro de las horas trabajadas reales en comparación con el esfuerzo planificado.
• Costes/presupuestos : seguimiento de los costes previstos frente a los costes reales a nivel de tarea, proyecto y cartera.
• Riesgos y problemas : registro, asignación y seguimiento de los riesgos y problemas abiertos vinculados a tareas o hitos específicos.
• Flujo de trabajo/aprobaciones : canalizar los cambios de ingeniería, las solicitudes de compra u otras decisiones a través de un proceso de aprobación definido.
• Gestión de cartera : permite visualizar simultáneamente el cronograma, el costo y el estado de los recursos en varios proyectos.
• Paneles de control/informes : generar vistas adaptadas a las necesidades de las diferentes partes interesadas, idealmente sin compilación manual.
• Permisos : controlan quién puede ver o editar datos específicos del proyecto, lo cual es relevante cuando los proveedores o las partes interesadas externas necesitan acceso limitado.
• Integraciones : conexión con sistemas financieros, repositorios de documentos de ingeniería u otras herramientas que ya estén en uso.
• Flujos de trabajo configurables : adaptar los procesos del sistema a la forma en que la organización trabaja realmente, en lugar de imponer una metodología fija.

Una organización que lleva a cabo la remodelación de un solo buque con un pequeño equipo interno tiene requisitos diferentes a los de un astillero que gestiona una cartera de nuevas construcciones simultáneas para múltiples propietarios; por lo tanto, la evaluación debe definirse en consecuencia, en lugar de asumir que más características son automáticamente mejores.

El software de ingeniería naval se encarga del diseño técnico y el análisis de un buque o sistema marino, mientras que el software de gestión de proyectos navales se encarga de la planificación, la programación, la asignación de recursos y la elaboración de informes necesarios para entregar ese diseño como un proyecto terminado. La mayoría de las organizaciones marítimas y de construcción naval utilizan ambas categorías conjuntamente, no como sustitutos entre sí.

En la práctica, los equipos de ingeniería suelen trabajar con herramientas CAD, PLM o de simulación para producir y validar el diseño técnico, mientras que la PMO o el equipo de entrega utiliza software de gestión de proyectos y portafolios para programar el trabajo resultante, realizar un seguimiento de los costes y el uso de recursos, e informar sobre el estado, con datos o hitos que a veces se comparten entre ambos.

Gestión de proyectos marítimos en todas las regiones

Las organizaciones de ingeniería naval y construcción de buques operan en los principales centros marítimos, incluyendo Oriente Medio, Europa, Asia-Pacífico y Norteamérica. Los requisitos de gestión de proyectos pueden variar significativamente según la organización, el tipo de proyecto, la normativa aplicable, la estructura de las partes interesadas, el modelo de despliegue y el entorno operativo. Un astillero que gestiona nuevas construcciones bajo un régimen de clasificación tiene necesidades de informes, documentación y gobernanza diferentes a las de una organización de servicios marítimos que gestiona proyectos de reacondicionamiento y mantenimiento distribuidos en varios puertos. Debido a esta variabilidad, el enfoque de gestión de proyectos y la configuración de software adecuados deben evaluarse en función de la estructura específica de cada organización, en lugar de basarse únicamente en las normas del sector.

Las herramientas que se describen a continuación son de gestión de proyectos y portafolios que las organizaciones marítimas y de construcción naval pueden evaluar para la planificación, la gestión de recursos, el seguimiento de costes y la elaboración de informes. Esta no es una lista clasificada; cada herramienta se adapta a un entorno diferente, y las necesidades específicas de la ingeniería naval o la construcción pueden requerir sistemas dedicados, además de la plataforma de gestión de proyectos que se seleccione.

Las organizaciones con requisitos especializados en construcción naval, diseño de embarcaciones o control de documentos de construcción pueden seguir necesitando sistemas dedicados de ingeniería naval, CAD, PLM o gestión de la construcción, además de la plataforma de gestión de proyectos que elijan; estas categorías son complementarias, no intercambiables.

Celoxis es una plataforma de gestión de proyectos y portafolios, no un software especializado en ingeniería o diseño naval. Su función en el sector naval o de construcción naval es ayudar a los equipos a planificar, dotar de personal, realizar el seguimiento, gestionar e informar sobre la ejecución de proyectos complejos, es decir, el trabajo que se desarrolla paralelamente al proceso de ingeniería técnica, no dentro de él.

• Planificación de proyectos complejos: Celoxis admite la creación de cronogramas de proyectos con dependencias de tareas y programación automatizada, de modo que un cambio en una parte de un plan, como un retraso en la congelación del diseño, se refleje en las tareas posteriores en lugar de requerir una reprogramación manual de todo el plan.
• Planificación de recursos y capacidad: Celoxis distingue entre recursos específicos y una planificación más amplia basada en la capacidad o las funciones, y proporciona un seguimiento de la utilización para ayudar a identificar la sobreasignación. En un proyecto marítimo que utiliza especialistas compartidos en varios buques, esto permite detectar conflictos de recursos antes de que se conviertan en problemas de cronograma, en lugar de después.
• Visibilidad de la cartera: Celoxis proporciona paneles de control a nivel de cartera junto con detalles a nivel de proyecto, de modo que los responsables pueden pasar de una visión general de todos los proyectos marinos activos al estado del cronograma o del presupuesto de un proyecto específico sin cambiar de sistema.
• Tiempo, costes y progreso del proyecto: Celoxis realiza un seguimiento del tiempo y los costes reales en comparación con los presupuestos planificados, lo que permite la presupuestación a precio fijo, por horas y por tareas. La integración de los datos de ejecución con el seguimiento financiero en un único sistema reduce el trabajo manual de conciliación que supone comparar una hoja de cálculo de costes independiente con el estado del cronograma.
• Riesgos, problemas y gobernanza: Celoxis incluye gestión de riesgos y capacidades de flujo de trabajo configurables que se pueden aplicar a las solicitudes de cambio, las aprobaciones y el seguimiento de problemas, manteniéndolos conectados al cronograma del proyecto y al plan de recursos, en lugar de gestionarlos en un registro separado.
• Informes : en lugar de limitarse a ofrecer paneles de control, Celoxis mantiene los informes vinculados a los datos subyacentes del proyecto, lo que permite generar informes consolidados más fiables para la dirección de la cartera y profundizar en los detalles a nivel de proyecto cuando es necesario explicar alguna cifra.
• Flujos de trabajo flexibles y estructurados: los flujos de trabajo y los campos de Celoxis son configurables, lo que permite que diferentes equipos (funciones de PMO relacionadas con la ingeniería, coordinación de la producción, seguimiento de compras) trabajen de forma que se adapte a su proceso, mientras que la dirección sigue obteniendo datos consistentes y comparables en todos los proyectos.

Celoxis es una plataforma de gestión de proyectos y portafolios, por lo que su función en un entorno de ingeniería naval es dar soporte a la ejecución del proyecto, la gobernanza, los recursos, los costes y la elaboración de informes, en lugar de al diseño de ingeniería especializado.

No sustituye a la arquitectura naval, el CAD, el PLM ni otros sistemas especializados de ingeniería naval. En cambio, Celoxis ayuda a los equipos a gestionar el trabajo del proyecto integrándolo con dichos sistemas, manteniendo conectados los cronogramas, los planes de recursos, los presupuestos, los riesgos, las aprobaciones y los informes.

Para las organizaciones que gestionan la construcción, la remodelación u otros proyectos marítimos complejos de buques, esto puede reducir el esfuerzo manual que supone conciliar la información entre hojas de cálculo y herramientas desconectadas, y ayudar a los equipos a ver el impacto de los cambios del proyecto con mayor rapidez.

Los proyectos de ingeniería naval requieren la coordinación de cronogramas, recursos, costos, riesgos, partes interesadas e informes. Esta coordinación se vuelve más compleja, no más sencilla, a medida que se incorporan más disciplinas, proveedores y proyectos simultáneos. Un enfoque adecuado de gestión de proyectos permite visualizar y gestionar estas dependencias, sin confundir el software de gestión de proyectos con los sistemas especializados de ingeniería naval, que resuelven problemas diferentes y funcionan mejor en conjunto.

Si el problema principal de su organización radica en la gestión de la ejecución y la cartera de proyectos complejos (en lugar del trabajo de diseño técnico en sí), entonces una plataforma conectada de planificación, asignación de recursos e informes como Celoxis puede reducir la conciliación manual que generan las herramientas fragmentadas.